天天好学网什么是优秀的企业文化
离开企业经营实际问题，企业文化就是自娱自乐。
企业应该只有一个中心，而不应该是两个或者多个。围绕企业经营这个中心，企业必须依靠战略和文化两个支柱，这就是企业的“一个中心，两个基本点”。
企业经营问题层出不穷，多种多样，但解决的方法无非就是两个：一是战略，二是文化。战略是硬性的，刚性的，显性的;文化是软性的，柔性的，隐性的。解决企业经营问题，明确终极目标是关键。只有终极目标明确了，解决问题才有方向和尺度。本人曾经归纳了成功企业的36项指标，这些就是解决企业经营问题的终极目标。这里抄录如下：
清晰的目标，简明的战略。准确的定位，独特的优势。过硬的产品，周到的服务。合理的价格，适度的促销。畅达的沟通，广阔的渠道。务实的文化，持久的品牌。诚实的作风，守信的准则。协调的组织，精简的机构。强力的领导，严明的制度。快速的行动，精细的管理。充足的资源，合理的安排。优良的人才，有效的激励。灵活的应变，严格的执行。英明的决策，严密的监督。稳健的发展，必胜的竞争。满意的客户，开心的员工。开放的心态，和谐的关系。真实的效益，共赢的结果。
如何评价或评估企业文化的'优劣?
一是从企业文化本身来评判;一是从企业文化解决问题的实效来评判。现在很多企业文化咨询企业和专家，都建立了自己的一套评估体系。这些评估体系，基本上都建立在对企业文化本身的评判上。这种评判体系，很容易将人们的注意力，集中到企业文化的形式表象上。一大堆复杂繁琐的***表，问卷，指标，工具，把人弄得眼花缭乱头晕转向。而对企业文化解决问题的实效，则少有全面系统又具体准确的评判标准。笼统地用绩效、满意度、品牌力来概括，未免失之偏颇挂一漏万。太过细致繁琐又陷入枝节末梢，不仅难以操作没有可比性，而且也背离了企业文化的根本。
企业文化的形式表象再好，不能说明企业文化就好。
我们姑且分析一下，现今的评估体系都采用哪些典型的指标。以网上的企业文化评估矩阵为例，企业文化评估矩阵又称为企业文化诊断与评估系统(corporate-culturemeasurementandassessmentsystem，cmas)，企业文化评估矩阵包含12个维度(dimensionality)，33个要素(factor)。企业文化评估矩阵的信息来源包括问卷调查(含问卷和量表)、深度访谈、历史资料回顾以及公司文件研究、产业发展研究与行业研究、现场调查等。企业文化的12个维度，包括工作环境、组织制度、管理方式、内部沟通、员工激励、领导和决策、培训与员工发展、员工工作动机、员工满意度、员工忠诚度、文化建设以及理念与价值观。这是目前所见最好的诊断评估体系，应该能够代表中国目前的最高水平。但是就是这样一个诊断评估体系，其中绝大部分要素都是企业文化本身的，与企业经营问题相距很远，给人一种高悬云空脚不沾地的感觉。象质量、定位、产品、服务、价格、渠道、资源、效益、竞争、客户、决策、监督等具体实际问题，很难体现在这个体系当中。严重的比例失调，说明根本没有深入企业经营实际，基本上是一种主观主义的企业文化观念。而且这样的诊断评估没有统一标准，也就是没有终极目标要求。被调查人员完全依据自己***的好恶标准，以及当时的认知程度，理解水平，价值取向，个人心态，来给予评价分数和答案选项。其中不乏心怀怨恨而故意恶作剧，有意调侃戏弄调查者的因素。所以这类诊断评估基本上是靠不住的。这样就失去了对企业文化建设的指导意义。
企业文化只有一个存在价值，那就是高效务实地为企业经营服务。
所谓高效务实，可以概括为三个有利于，即有利于优化企业经营;有利于赢得市场竞争;有利于保持生机活力。这三个有利于标准，具体到企业经营实际当中，就是前面所说的36项指标。这36项指标，应该是构成企业文化评价体系的主要内容。在36项指标中，除了务实的文化一条与文化直接相关外，其他都直接指向企业经营中具体问题。每一项指标都给出了明确的终极标准，而且是依靠集体的意志和判断，能够代表绝大多数员工的认知和理解水平，避免人为因素导致的统计学误差。
企业经营的一切问题，其实都可以归结为企业文化问题。
就事论事的分析观察，很容易陷入一叶遮目不见泰山，头痛医头脚痛医脚的形而上学思路。只有从企业文化的高度入手，才能抓住关键把握全局。就问题谈问题不行，就文化谈文化也不对，正确的做法应该是就问题谈文化。应该摆脱现在企业文化建设的方向偏差，回到就问题谈文化的正确道路上来。对广大中小企业来说，这一点尤其重要。当今流行的企业文化评价，都过多地注重于形式表象上，给人们造成一种极大的错觉，好像企业文化建设一定要花钱，而且是大钱不是小钱。换句话说，企业文化就是用钱堆出来的。似乎花钱越多，企业文化越好;不舍得花钱，就不会有好的企业文化。这实在是一个天大的谎言和骗局，让广大中小企业无端产生自卑感。企业文化根本不是钱的问题，与花钱多少没有任何直接关系。如果说企业文化一定要花钱，那也是花在解决问题上，不是花在企业文化本身。比如要解决质量问题，引进iso9000质量体系，5s，六西伽玛等，这些都是需要花钱的。企业文化的任务，就是引导人们不要局限于这个层次;要将问题解决的思路和方法，升华到原则、哲学和价值观的高度，这就是企业文化建设的主题。运用企业文化管理手段，就是为了解决企业经营中具有全局性，系统性，历史性，普遍性，根本性，潜隐性，虽不可捉摸和量化，但有真实存在的问题。还是以质量问题来说，导致产品质量问题的，形式表象上是制度不健全，管理不到位，深层次上可能是思想意识有偏差，源于中国人差不多无所谓的思维习惯。解决这些问题需要花钱吗?完全不需要，就是花钱也不会很多。可见，务实的文化不需要花钱或只花很少的钱，只有务虚的文化才需要花钱花大钱。
现今的企业文化诊断和评估，从一开始就存在切入点错误的问题，貌似科学严谨，实则荒唐可笑。而且脱离实际，操作繁琐，不适合绝大多数企业，尤其是广大中小企业运用。如果一套诊断评估体系，必须依赖所谓的专家大师高人权威来运作，那就失去了最基本的价值。一套好的诊断评估体系，应该简明扼要，操作简便，紧贴实际，客观公正，标准明确，代表性强，有连续性，有可比性，省时省力，花钱很少，通用性强，适应面广。最重要最关键最核心的，是能够为广大企业自主掌握和运用。事实上，好的诊断评估体系，本来就不应该只为企业文化而存在，也就是不应该有企业文化“专用的”诊断评估体系。它所反映的结果，不应该只针对企业文化，应该是针对全面解决企业经营问题的。诊断评估企业文化只要一项指标就够了，那就是务实不务实，也就是能否解决实际问题。以解决问题为导向，就是企业文化建设的唯一正确方向。就文化谈文化，只能引入误人子弟的歧途。所谓企业文化诊断和评估，本身就是一个理论和实践误区，是企业文化咨询公司给企业布的一个局，下的一个套，目的是诱使企业上当受骗，乖乖掏钱。凡是陷局入套的企业，企业文化一定都是有问题的，这个结果在诊断评估之前，就已经在咨询公司专家大师的心里预定了。
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